醫護大缺工，為何北醫能縮短80%行政工時，解救醫護過勞？北醫董事長陳瑞杰：沒搞懂 AI 的「價值」，導入只是浪費錢！【哈佛商業評論 × AI看門道】

各位聽眾 各位觀眾大家好 我是節目主持人楊瑪利 我今天在這邊隆重的宣布 我們《哈佛商業評論》的podcast 《請聽，哈佛管理學！》又要推出 一個新的單元 我們預計在每雙週三 就是隔週的週三 特別推出一個《AI看門道， 轉型有一套》的這個節目 特別要來分享 百工百業如何導入AI的故事 那麼各位聽眾觀眾 如果對哈佛商業評論很熟悉的話 應該會知道 我們已經在6年前 跟SAP這個世界這個軟體的領導品牌SAP 共同推出數位轉型鼎革獎 那麼到現在已經進入了第六年 那麼數位轉型也進入了AI轉型的新的時代 自從這個GPT跟生成式AI崛起之後 各行各業都還積極的擁抱AI 那麼我們除了推出這個數位轉型鼎革獎之外 我們也在今年的7月28號 正式成立一個AI數位轉型圈 那麼這個轉型圈的加入的這個對象 以企業、醫療院所還有大學 都是我們的會員朋友之一 那我們也是在這裡各行各業 一起來分享他們怎麼做數位轉型 他們怎麼做AI轉型 同時也可以異業學習 譬如我是金融業 我可以跟科技業學學 我是科技業 我也可以跟醫療院所學學 反之益然 所以來加入我們會員 不是代表說他對AI一無所知 或者他對數位轉型非常落後 反而都是非常領先的 指標型的企業或醫療院所或者是大學 他們是要來這邊抬起頭來看看 別人是怎麼做的 彼此觀摩彼此學習 可以讓自己更進步 那也就是因應了我們數位轉型鼎革獎 推動到第六年 我們的AI數位轉型圈也正式成立 那我們就覺得說在我們的Podcast 應該要有一個單元 專門來分享AI最新的一些思潮 尤其更重要的是邀請我們的會員朋友 以及在AI這一方面

落實很好的一些代表 大家來分享他們公司是怎麼做的 他們醫院是怎麼做的 還有他們學校又是怎麼做的 搭建一個平台 讓大家都可以在這邊學習跟成長 就是我們的目標 那我們今天第一集 特別邀請我們台北醫學大學的 董事長陳瑞杰 陳董事長來跟我們分享 北醫台北醫學大學這個體系 一共下面有三家醫院 他們怎麼樣從醫療資訊系統 叫HIS HIS Hospital Information System 從1.0進入到2.0 進入到3.0 怎麼樣做北醫體系的數位創新 好那我們就歡迎我們今天的董事長 來到我們的節目現場 好各位觀眾大家好 我是台北醫學大學的董事長陳瑞杰 好那這個各位YouTube觀眾 可以zoom in一下 事實上這本書也是 我們遠見天下文化事業群 跟這個陳董事長 跟北醫體系的合作 這本書也就特別來談 北醫體系如何數位創新 那事實上這個也不是這兩三年 才來導入的成果 而是應該是很長一段時間來 擁抱數位做資訊化 數位化數位轉型 到後來又趕上這個AI的趨勢 一路才有今天這個成果 所以我們今天要來跟董事長 好好來好好的聊一聊 這個北醫體系 整個數位轉型到現在的AI轉型 大概這條路是怎麼走的 然後可以成為這個成功的範例 因為現在成功的範例很難找 那我先介紹一下董事長的背景 董事長是本來就是醫生出身 台北那個時候叫台北醫學院 現在的台北醫學大學的 醫學系畢業的 後來在長庚體系服務了二十幾年

在這個重傷部門的服務 外傷重症中心 那個時候車禍可能蠻多的 所以每天晚上都要開很多刀 後來除了醫生這個角色 再融入這個資訊的相關的背景 數位相關的背景 所以他現在可以很順利的來推動 整個北醫的AI跟數位轉型 那麼2015年 董事長擔任了 這個北醫附設醫院的院長 2022年擔任的台北醫學大學董事長 2025年也獲得台灣醫療典範獎 現在也擔任任性 台灣醫療整備計劃管理中心的執行長 所以董事長事實上 擔負很多很重要的責任 那也有很多非常傑出的成就 所以董事長要不要先來 跟我們分享一下這個 北醫這個體系的數位轉型 可以變成今天有這一本書 整個的過程可以從 先談一個大概 我們再慢慢來解剖整個過程 好那個我想我大概是從這個 1981年從北醫畢業 那我想那個時候的話 我們大家就儘快的逃離北醫了 因為我自己現在擔任董事長 結果那一年的話是北醫 第一次董事會被人家解散的時候 就經過那個年代 所以完了以後 我們除了當兵兩年 然後就回到長庚 長庚體系大概就是效率管理 那其實它的效率管理後面就是資訊 所以在這樣的情況之下 我有幸在1991年 擔任了一個新的單位叫做 這個外傷科 這個外傷科不是做外國生意的外商 外部傷科外傷 對對內傷跟外傷 內傷外傷 所以那時候的話 也是因為在台灣的整個的經濟起揮 但是我們的所有的安全 工廠安全的 社會的道路的安全 還沒有跟上來 公安意識還不強 還是很生猛

衝撞的年代 1990年代 賺錢第一 對對對台灣錢淹腳末 所以那個時代的話 正好林口長庚 正好它的地點非常好 正在高速公路旁邊 所以從南部上來的 大概從遠從嘉義 台中然後就是我們經過我們那裡 所以在那個時代的話 大概每天晚上就非常的忙 而且不分假日 所以在這樣的情況之下 其實也練了很多的功夫 所以那時候的話 我們長庚醫院跟其他的醫院比 同個問題的話 我們在後面加一個0 經驗 所以大概從那個地方的 一個經驗累積以後 就是一個量 那量量多的話 量變要質變 所以長庚其實在這段時間裡面 透過了資訊 也一直在叮嚀我們 要求我們進步 所以我後來在2001年的時候 就到北醫 那時候就想說一個醫療 它要繼續的擴大 要繼續的深化 必須一定要有資訊來做背景 否則你永遠跟不上 尤其是長庚醫院那時候的量非常的大 多大呢 我大概可以簡單的跟大家分享一下 我那時候也擔任開刀房主任 開刀房有80間 那一天就開450台刀 所以也常常會開錯刀 開錯邊 這個是很正常的 忙中有錯嘛 對不對 那重點就是說 你要怎麼樣去修正 或是怎麼再去預防下一次 所以也就這樣的這個部分的話 我就到長庚後來到資訊 後來就慢慢的了解資訊 跟這個engineer跟這個physician